Nella percezione dei suoi clienti il consulente si muove fra due estremi: il guru e il venditore di fumo.

 

il consulente, da guru a venditore di fumoSui consulenti poi girano falsi miti. Ricordo ancora un episodio della mia carriera in consulenza: ero agli inizi e quindi svolgevo prevalentemente task a basso valore aggiunto. Diciamo che mi facevano “fare legna”. Ovviamente rimanevo fino a tarda sera dal cliente, degli orari impossibili parleremo più avanti, e infine ricevevo una paga appena sotto la media di mercato. Una volta con i ragazzi del team sentimmo un commento di un cliente:

“beh, se mi dessero tutti i soldi che danno a loro, rimarrei anche io fino a tardi!” 😱

Si racconta poi che sui PC dei consulenti non ci sia installato Word ma solo Powerpoint ed è per questo motivo che se anche chiedi loro un report analitico sulle attività svolte produrranno inevitabilmente un pacchetto di slide. Sono talmente avvezzi alle slide che le misurano al chilo.

In alcuni paesi è diffuso il racconto epico di un consulente che messo alle strette sui problemi di una soluzione che aveva sviluppato, sollevò una cortina di supercazzole tanto densa da potersi dileguare mentre i suoi clienti si accapigliavano per capire quale funzione aziendale avesse la responsabilità della problematica.

Come sempre, dietro ai miti c’è un po’ di verità e molta immaginazione.

Di sicuro c’è che quando dici la parola consulente in un’azienda, la stessa richiama una serie imponente di stereotipi, e la gestione/negazione di tali stereotipi è uno dei compiti che rendono difficile questo lavoro.

Questo post apre una serie tutta dedicata ai problemi della vita del consulente. E siccome l’obiettivo di questo progetto è aiutare a Stare bene in ufficio, vedremo come affrontare quei problemi tipici che impediscono al consulente medio di stare bene, e in particolare:

  • gli orari impossibili
  • l’ardua decisione del momento in cui è meglio andare che restare
  • i rapporti con il cliente
  • la competizione coi colleghi

Al contrario, non troverai in questa serie nulla sui capi. Questo perché ai problemi coi capi abbiamo dedicato un’intera guida.

Bene, se hai deliverato gli ultimi tre etti e mezzo di slide per oggi (kidding … 🤗) possiamo partire.

come sopravvivere agli orari impossibili in consulenza

Cosa intendo per orari impossibili? Se tu che leggi sei un consulente non devo davvero spiegartelo, giusto? Ma ammettiamo invece che tu voglia comunque una spiegazione e quindi precisiamolo.

Hai presente quando esci alle sei di sera dall’ufficio e i colleghi ti dicono sorridendo: “oggi solo mezza giornata eh?”

Oppure quando è venerdì, stai ancora lavorando alle sette di sera e il tuo senior di riferimento ti guarda con sguardo bonario per un po’ e poi finalmente commenta:

Non preoccuparti caro, ora vai a casa che è venerdì, puoi finire il lavoro con calma nel week-end…

Ecco, ora che il contenuto del termine “orari impossibili” è più chiaro, direi che possiamo passare oltre.

🏛 il principio di Socrate

Gli orari impossibili sono un chiaro esempio di comportamento indotto dalla cultura aziendale: poiché le regole della casa prevedono che si vada via tardi dall’ufficio allora si deve andare via tardi dall’ufficio. Questo a prescindere da quello che poi ci sia da fare in ufficio. Anche perché spesso non si sta neanche in ufficio ma nella sede operativa del cliente del momento, e quindi rimanere fino a tardi serve a dare l’impressione che si stia lavorando fino a tarda notte per il cliente. Un’impressione che poi, manco a dirlo, viene fatturata.

C’è quasi una ritualità legata al fatto che i dipendenti del cliente a poco a poco se ne vadano a casa passando davanti alla stanza/scrivania dei consulenti, che invece restano lì, loro sì veramente dediti alla causa lavorativa…

Ma è veramente così? Veramente quando usciamo alle 20 abbiamo lavorato a qualcosa? Tante volte no, anche perché escludendo i superuomini, l’uomo medio dopo che lavora dalle 9 o dalle 8 del mattino, alle 20, cioè circa 12 ore dopo, è praticamente fritto, defunto dal punto di vista cerebrale.

Quindi spesso si sta lì a svolgere micro-task a scarso valore aggiunto, giusto per far sentire il suono della tastiera e perché gli altri, inclusi i colleghi, pensino che stai ancora lavorando.

Ma perché lo fai? Perché sai che si fa così, sai che se non fai così verrai considerato una persona poco dedita al proprio lavoro e poco performante. In ultima analisi sai che probabilmente non ti arriverà la promozione, verrai “fermato” nella progressione all’interno della gerarchia consulenziale.

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Ecco, in una situazione del genere dove le condizioni esterne ti impongono un comportamento che non condividi c’è solo una cosa da fare: applicare il principio di Socrate. Socrate, almeno così ci racconta Platone, sosteneva che di fronte ad una legge ingiusta due sono le alternative:

  • modificarla di comune accordo con gli altri cittadini
  • rispettarla

Non esiste secondo Socrate la possibilità, diciamo, della disobbedienza civile, cioè non applicare una legge semplicemente perché ritenuta ingiusta. Non mi addentrerei nel tema se non per quello che interessa a noi: Socrate ti direbbe “se gli orari lunghi non ti stanno bene, o trovi il modo di cambiare la cultura che li richiede o sarà meglio che ti adegui”.

E non esiste l’alternativa del “non cambio la cultura ma neanche mi adeguo e non faccio orari impossibili”? Certo, dal punto di vista delle opzioni praticabili esiste, ma cosa ti porterà? Sarà come stare in una partita di calcio e giocare usando le regole del basket: verrai espulso.

Questo significa che se per te è diventato impossibile sostenere quegli orari potrebbe forse essere arrivato il momento di valutare una exit strategy. Questo sarebbe sensato e coerente con il principio di Socrate. Parleremo di come capire se è il momento di andarsene in un prossimo post, qui invece proviamo a vedere se c’è una qualche via per modificare questa cultura da maratoneta del laptop.

👑 accresci il tuo controllo

Una ricerca condotta da Cal Newport per il suo testo so good they can’t ignore you  ha mostrato che l’elemento centrale per una vita lavorativa soddisfacente è il controllo. Il controllo inteso come possibilità in ambito lavorativo di scegliere cosa fare e come farlo. Partendo dalla letteratura di riferimento in questo ambito Cal capisce che :

dare controllo ai lavoratori su quello che devono fare e su come farlo accresce la loro felicità, il loro coinvolgimento e il senso di realizzazione

Per Cal quindi la chiave per stare bene in ufficio è raggiungere un livello di controllo adeguato sul proprio lavoro.

Ecco, questo è quello che puoi fare tu per cercare di migliorare i tuoi orari in ufficio: accrescere il tuo controllo. Come sempre in SmoothJob, di fondo c’è l’idea che di fronte ai problemi in ufficio la risposta migliore sia concentrasi sulla propria sfera di influenza anziché biasimare l’esterno ( ne parliamo anche in invece di lamentarti pensa a quello che puoi cambiare tu). In questo caso nella tua sfera di influenza sta ottenere un livello di controllo sufficiente a permetterti strappi, piccoli o grandi, alla regola generale degli orari impossibili.

Ma come si fa ad accrescere il controllo sul proprio tempo in una società di consulenza? Semplice: distinguendosi. Mi spiego: l’assunto fondamentale col quale vengono gestite le risorse in questo contesto è “fuori uno dentro un altro”. Di base quindi c’è la considerazione che il consulente sia una specie di bene fungibile. Per questo il potere contrattuale di un singolo consulente è relativamente basso, perché si assume che come lui ce ne siano diversi pronti ad entrare nel caso lui abbandonasse. Questo comporta che il consulente si adatti alla cultura generale e non la ponga in discussione, pena la squalifica. Ma cosa succederebbe se non fosse così, cioè se il consulente avesse una competenza o una capacità che gli altri non hanno? Ecco che il costo-opportunità di una sua sostituzione crescerebbe e con esso anche il suo potere contrattuale.

Sviluppa una competenza distintiva, accresci il tuo controllo e ottieni maggiori margini di manovra sul tuo orario. Per esempio potresti diventare:

  • l’unico a conoscere una certa tematica nuova e strategica per i clienti;
  • l’esperto riconosciuto in una certa tecnica di analisi di grido;
  • il creatore di un tool molto richiesto dal cliente.

In questi casi il tuo valore percepito (e reale) sarà più alto. Potrai allora scambiare questo valore con una maggiore flessibilità sui tuoi orari.

Quindi potrai smettere di fare orari impossibili? Fammi essere franco: no. Cambiamenti culturali così invasivi non possono nascere bottom up, è necessario invece che gli stessi siano promossi dai vertici di un’azienda (il c.d. tone at the top), e su questo vedremo fra poco che si sta aprendo qualche spiraglio. Quello che potrai ottenere però è una maggiore flessibilità, quindi applicare delle deroghe alla regola imperante senza che questo si ripercuota sulle tue valutazioni di performance.

E se questo non ti bastasse? Beh, avrai comunque sviluppato delle competenze da rivendere sul mercato esterno e sarai in una miglior posizione per valutare la tua exit strategy.

Prova a mettere in pratica questo consiglio per 30 giorni, poi dovresti cominciare a raccogliere i primi risultati. Fammelo sapere nei commenti oppure parliamone “di persona”

🕯 c’è una luce in fondo al tunnel

Ma è proprio vero che le società di consulenza sono dei tritacarne infernali insensibili alle esigenze dei loro giovani consulenti? Non proprio, o almeno non più. Anche queste società, perlomeno le principali, da qualche tempo si stanno ponendo il problema di come migliorare la qualità della vita dei propri dipendenti. Questa attenzione è anche nel loro interesse: una scarsa qualità della vita incentiva l’abbandono della società e questo incrementa il turnover verso l’esterno, con conseguenze negative sulla qualità dei servizi offerti ai propri clienti e quindi sul fatturato finale. Diciamo che investire sul benessere del dipendente è una soluzione win-win.

Accade allora che queste aziende stiano sviluppando strategie e iniziative per il well-being dei consulenti. Queste iniziative includono i temi del bilanciamento fra vita e lavoro, il benessere fisico e la nutrizione.

Sta nascendo poi un mercato fatto di startup che spiegano alle aziende come garantire il benessere complessivo dei propri dipendenti, passando per tutte le dimensioni che dicevamo.

A quanto pare cioè si sta realizzando la prima delle alternative proposte da Socrate: cambiare le regole di comune accordo. Forse questa volta eviteremo la cicuta…

Sei d’accordo con quello che hai letto? Fammelo sapere nei commenti e se ritieni che possa servire a qualche tuo conoscente condividilo pure attraverso i canali che trovi su questa pagina (sì certo che te lo dico per farlo diventare virale, ma tu condividilo solo se a te è servito e pensi possa servire a chi conosci).

Andrea Cirillo

Andrea Cirillo

Senior Audit Quantitative Analyst in Intesa Sanpaolo, Andrea ha coltivato fin dagli studi universitari l’interesse per i temi del comportamento organizzativo. In seguito ha ottenuto una certificazione internazionale in consulenza manageriale e controllo interno presso l’International Institute of Internal Audit e la specializzazione in Organizational behaviour presso la Macquarie University.

2 Comments

  • Francesco ha detto:

    bel discorso, ma come dici purtroppo se non cambiano i ragionamenti dei piani alti c’è poco che il dipendente possa fare, e alla fine quello che conta è il rispetto degli orari stipulati nel contratto. Trovo assurdo che in Italia la consulenza sia l’unico ambito in cui lo straordinario non esista, o perlomeno esiste sulla carta ma non applicato da nessuno, a cosa servono allora i contratti nazionali? Qualche tempo fa un amico di una grande società di consulenza mi ha detto che è venuto in visita il presidente della sezione tedesca in Italia, uscendo dall’ufficio verso le 17-18 ha chiesto a chi era con lui come mai ci fosse ancora così tanta gente in ufficio a lavorare, traducendo se ci fosse qualche problema

    • Andrea Cirillo ha detto:

      Come diceva la Thatcher: “non puoi rendere le persone buone per legge”: i contratti nazionali sono dei punti di ancoraggio, ma la differenza la fanno le persone che “vivono” le aziende e le culture organizzative che generano. Hai ragione, in Italia, e in molte di queste società in particolare, c’è una problema di cultura del lavoro. Peraltro la situazione pandemica (che non immaginavo neanche lontanamente quando ho scritto l’articolo) non ha migliorato la cosa. Ti consiglio il Ted Talk di David Bevilacqua sul tema:

      ibridopatia

      Detto questo, a meno che non siamo noi ai piani alti, le alternative rimangono sempre quelle, in ordine di praticabilità crescente:
      – coordinare azioni di gruppo e fare pressione sul top management
      – votare con i piedi e cambiare azienda ( magari andando in Germania nell’headquarte della società dell’amico 😉)
      – investire sulle proprie conseguenze distinguendosi e aumentando il proprio potere contrattuale

      Hai già sperimentato queste vie? aldilà della “retorica da blog” sarei interessato a conoscere la tua esperienza sul punto. Per me la terza è stata la svolta e ha generato molte esternalità positive, per questo la consiglio.

      Fammi sapere, se ti va.

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