Come evitare gli errori quando si prende una decisione

Dopo aver visto quale sia il significato dell’errore nel processo di apprendimento e come si possa ridurre il rischio di errore nella relazione con i propri stakeholder, è il momento di considerare quali sono i principi da tener presente per evitare gli errori nel prendere le decisioni. Spesso ci troviamo a prendere delle decisioni o ad assumere delle posizioni e i gli strumenti che seguono ci forniscono un filtro di sicurezza.

Correggere le proprie decisioni per l’Overconfidence Bias

L’overconfidence bias è un altro dei nostri bias cognitivi (abbiamo già parlato del common information effect e del confirmation bias in precedenza). In questo caso il bias consiste nella nostra tendenza a sovrastimare le nostre forze e capacità e a fare previsioni ottimiste. Per esempio, è dimostrata la nostra tendenza a sbagliare le stime sui tempi di esecuzione delle attività o sulle probabilità di accadimento degli eventi.

Quante volte ti è capitato di pensare: “Ma sì, quel documento in un’oretta lo finisco” per poi trovarti a fine giornata ancora con il documento incompleto? Ecco questo bias è pericoloso perché rischia di produrre valutazioni sbagliate e quindi decisioni sbagliate. Come si può mitigare il rischio derivante dall’overconfidence bias? Conoscere questo bias è già il primo passo, perché ci metterà in guardia dalle nostre stesse valutazioni e ci inviterà a guardare loro in maniera a più critica. Poi, per mitigarlo ulteriormente, ci sono due strumenti utili:

• usare un approccio quantitativo: l’utilizzo di dati e misurazioni è utilissimo nello sconfiggere l’overconfidence bias; contra facta non valent argumenta, io posso anche pensare che per chiudere l’attività sarà sufficiente un’ora, ma se la serie storica delle misurazioni su attività simili mi parlano di almeno due giorni la mia stima dovrà essere necessariamente corretta.
• Aggiungere alle proprie valutazioni un margine di sicurezza, che proprio il prossimo punto.

Aggiungere alle proprie valutazioni un margine di sicurezza

Se so che le mie stime e le mie valutazioni possono essere deviate da un eccesso di confidenza, cosa posso fare? Qui prendiamo a prestito uno strumento quantitativo utilizzato in finanza, nel risk management e ovunque le stime abbiano delle implicazioni reali: il margine di sicurezza. Il margine di sicurezza è una misura aggiunta alla stima iniziale per essere maggiormente prudenti e garantire che la stima finale non sia azzardata.

Per esempio nel risk management bancario si aggiunge un margine di sicurezza alle stime dei modelli di valutazione del rischio di insolvenza dei debitori per assicurarsi che la banca abbia sufficienti fondi per far fronte a tale rischio. Perché ti racconto questo? Perché è esattamente quello che puoi fare tu per evitare errori nelle tue valutazioni:

• Stai stimando il tempo di esecuzioni di un’attività? Aggiungi un 10% alla tua prima stima
• Stai pianificando la giornata? lascia un 20% di tempo libero per l’imprevisto. Questo è anche uno degli interessanti consigli sulla gestione del tempo che ci ha dato l’HR specialist Simone Miozzo.
• Stai stimando i costi di realizzazione di un progetto? Non limitarti ad uno scenario base, sviluppa anche uno o più scenari peggiorativi, per vedere se avresti le risorse per sostenerlo.

Come vedi il principio si applica in ambiti disparati, anche ulteriori rispetto a questi tre. L’importante è abituarsi a non fidarsi della propria prima valutazione e ad aggiungere sempre alla stessa un quid che ci permetta di gestire in sicurezza l’ipotesi, probabile, che le nostre stime fossero troppo ottimistiche. Il margine di sicurezza è un concetto potente, che ci porta a fare i conti con i nostri limiti nella capacità decisionale e a mitigare il rischio che da questi deriva.

Mitigare il Dunning-Krueger effect

Eccoci ad un altro principio che ci porta a considerare i nostri limiti cognitivi. Non vorrei pensassi che noi di SmoothJob non abbiamo fiducia nelle capacità umane, tutt’altro, il fatto è che questi limiti sono presenti e generano degli effetti nelle nostre decisioni, ignorarli sarebbe dunque molto pericoloso. Il Dunning-Krueger effect in particolare riguarda la nostra tendenza a sottostimare la complessità di quello che non conosciamo. Se ci pensi, molto spesso ci accade di guardare “da fuori” qualcosa e pensare che sia molto semplice, che infondo non richieda molto sforzo e poi entrando effettivamente nella tematica scopriamo che in realtà è molto complessa e che in partenza ci stavano sfuggendo diversi dettagli.

Ci succede per esempio nel valutare il lavoro degli altri, magari persone che si occupano di temi diversi dai nostri: “ma sì, quello che fa Caio è una banalità, in fondo devi solo fare questo e questo”. Qual è il pericolo di questo effetto? Come negli altri casi, il pericolo è prendere delle decisioni errate (non per caso questi principi sono tutti raggruppati in un solo post 😉). Se siamo vittima del Dunning-Krueger effect tenderemo a semplificare eccessivamente la reale complessità delle attività e per questa via prendere decisioni errate in termini di effort necessario , risorse necessarie e tempi necessari. Insomma questo effetto tende ad avere ripercussioni su un vasto insieme di decisioni.

Ma come si evita?

Anche qui, il primo passo è esserne consapevoli. Una volta che saremo all’erta sull’esistenza dell’effetto, la strategia migliore sarà molto semplice: chiedere a chi ne sa. Se il problema è che noi non conosciamo una tematica e quindi tendiamo ad iper semplificarla, cosa c’è di meglio che chiedere a chi la tematica la conosce? Certo, avremmo potuto consigliarti di studiare la tematica, e non sarebbe stato un consiglio sbagliato.

Considerando però quanto spesso ci muoviamo in condizioni di tempo scarso, consigliarti di chiedere a qualcuno che già la conosce è apparsa come l’alternativa migliore. “Ma questo significa che devo conoscere persone che hanno competenze diverse dalla mia”. Certo, non a caso i lavoratori che hanno un grande capitale organizzativo e un loop di conoscenze aperto su diversi ambiti dell’azienda tendono ad avere performance migliori e a progredire prima nella gerarchia aziendale (vedi il concetto di boundary spanners per approfondire). Nelle torri d’avorio, non si salva nessuno.